Donnerstag, 21. September 2017
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Weiterentwicklung von Vertriebs-Produkten – Mehrwertdienste, Digitalisierung und Co.

Andreas v. Eichborn, Manuel Pitsch und Jochen Schneider

Bei vielen Energieversorgern ist das klassische Geschäft mit Privat- und Firmenkunden von sinkenden Margen, steigendem Wettbewerb, zunehmenden Vorgaben des Verbraucherschutzes sowie regelmäßigem Pressefeuer geprägt. Gleichzeitig arbeiten viele EVU an einer Weiterentwicklung ausgehend vom bestehenden Energiegeschäft – etwa durch Partnerschaften, die Ergänzung der Produktpalette oder das Nutzen neuer Chancen im Rahmen der Digitalisierung. Der Artikel sortiert die verschiedenen Aktivitäten der Unternehmen in diesem Rahmen und erläutert anhand von Beispielen die konkrete Umsetzung.

Energieversorger sind nach wie vor einem sehr starken Wettbewerb ausgesetzt. Die fortschreitende Digitalisierung in Pricing, Prozessen und Abrechnung erlaubt immer mehr Anbietern, auch überregional anzubieten. Zudem drängen neue, aggressivere und rein auf den Vertrieb orientierte Wettbewerber auf den Markt – die mitunter mit deckungsbeitragsfernen (finanziellen und Sach-) Boni aktiv Kunden „kaufen“. Allein das Online-Portal Verivox listet über 900 verschiedene Strom-Anbieter – die meisten hiervon überregional.

Ein neuer Trend sind automatisierte Wechseldienste, welche ihren Kunden durch jährlichen Wechsel garantierte Ersparnisse von 100 € und mehr versprechen. Auch in den Medien werden Privatkunden regelmäßig mit steigenden Endverbraucherpreisen bei sinkenden Großmarktpreisen konfrontiert und zum Wechsel des Versorgers aufgefordert – der Einfluss von steigenden Netznutzungsentgelten und sonstigen Umlagen fällt dabei häufig unter den Tisch.

Herausforderungen im Privatkundenvertrieb

Darüber hinaus sehen sich insbesondere Grundversorger mit dem Verbraucherschutz und Regulierungsbehörden konfrontiert. Entsprechende Urteile des EuGH und BGH gestatten Energieversorgern keine uneingeschränkte Festsetzung von Preisen, sondern erlauben lediglich die Weitergabe von nicht beinflussbaren Kosten und setzen eine Offenlegung der gestiegenen Kostenpositionen voraus.

Vor diesem Hintergrund sind EVU auf der Suche nach Möglichkeiten zur Generierung neuer Umsatz- und Deckungsbeitragsquellen sowie zur Vermeidung des direkten Wettbewerbs. Die Abbildung zeigt die Bandbreite der Möglichkeiten, die aktuell von Versorgern geprüft werden.

Klassisches On-Selling: Smart-Home-Produkte, Heizungen und Speicher

Eine Möglichkeit zum Ausgleich wegbrechender Umsätze und Deckungsbeiträge sehen einige EVU im On-Selling zusätzlicher Produkte und Services. Ein beliebtes Mittel ist hierbei die Erweiterung des Produktportfolios um „energienahe“ Hardware-Produkte. Diese sind zumeist im Haushalt- oder Smart-Home-Bereich angesiedelt und reichen von der Glühbirne über Smart-Home-Produkte bis hin zum eigenen Strom-Speicher. Häufig werden diese Produkte über einen eigenen Online-Shop vermarket, welche – ursprünglich eher als Marketingmaßnahme gedacht – sich mittlerweile zu einer Grundlage für den Einstieg in das Energiedienstleistungsgeschäft und Contracting entwickelt haben. Die folgenden Beispiele verdeutlichen die unterschiedlichen Ausprägungen der Ansätze:

Innogy bspw. bietet smartphone-kompatible, universelle Thermostat-Steuerlösungen oder Einbruch- und Brandschutzlösungen an. Erweitert werden diese Produkte um die Möglichkeit, diese auch außerhalb des eigenen Hauses zu tracken und steuern.

E.ON hingegen dreht mit seinem „Aura“-PV-Speicher die Logik um. Hier kann der Kunde passend zum „Aura“-Energie-Speicher seinen Öko-Strom-Tarif zur Residualstrom-Deckung hinzubuchen und erhält ein individuelles Angebot basierend auf seinen baulichen Voraussetzungen. Dazu ermöglicht der Aura-Energie-Manager jederzeit Transparenz über die Anlage und die Rentabilität der Investition.

Weiter ersetzt die RheinEnergie mit ihrem Contracting-Angebot „ErdgasKomfort“ die reine Gas-Lieferung durch die Errichtung einer neuen Heizungsanlage inkl. Service und Wartung gegen einen festen monatlichen Beitrag (sowie die Vergütung der verbrauchten Energie).

Herausforderung beim On-Selling dieser Produkte ist zumeist, dass die Anzahl der möglichen Kunden (bspw. mit wohnlich passenden Voraussetzungen oder mit der Bereitschaft regelmäßiger Investments) eher übersichtlich ist. Hinzu kommt, dass dieser Kundenstamm bereits mit einer Vielzahl anderer Technologieprodukte beworben wird und es wahrscheinlicher ist, dass sich diese jährlich mit dem neusten Smartphone von Apple eindecken, als ihre Thermostate und Brandmeldeanlagen in kurzen Zyklen zu erneuern. Eine Möglichkeit, dem entgegenzuwirken, ist die Verknüpfung mit kostenpflichtigen Services, wie einem 24h-Remotezugriff oder mit weiteren Zusatz-Produkten, die auch nach Initial-Kauf einen Cash-Flow sicherstellen.

Der aktuelle Trend: Die Sektorkopplung

Klassische Stadtwerke haben bereits in der Vergangenheit Strom, Gas, Wasser, Telefon, Internet und Fernsehen aus einer Hand geliefert. Nach Tendenzen zum separaten Angebot (auch aufgrund regulatorischer Anpassungen) wird dieses Zusammenspiel aktuell zunehmend forciert. Die Idee ist so einfach wie einleuchtend: Ein übergreifendes Angebot für die Dienstleistungen, mit denen sich die meisten Kunden nicht beschäftigen wollen, die aber gleichzeitig essenziell sind. Idealerweise zu einem günstigen Preis angeboten (ggf. auch als Flat) steigern Bündel-Produkte die Kündigungshürde und reduzieren den Bearbeitungsaufwand – für Kunden und Anbieter. Dabei kommt es, insb. vor dem Hintergrund der zunehmenden Ökologisierung der Erzeugung, zu einer Ausdehnung des Angebots, bspw. um Mobilität und Wärme.

Herausforderungen solcher Bündel-Produkte liegen vor allem in Fragen der Bereitstellung und Adressierung, z. B. darin, ob der Kunde Wasser persönlich oder über eine zentrale Verwaltung bezieht, aber auch in unternehmensinternen Vertriebs- und Margenzielen sowie Zuständigkeiten.

Dass hiermit noch nicht Schluss sein muss, zeigen Beispiele aus anderen Branchen: So konnten 1&1-Kunden bis vor kurzem zu ihrem DSL-Vertrag ein Leasing-Angebot eines Peugeot 208 in Zusammenarbeit mit Sixt zu einem verhältnismäßig geringen Aufpreis wahrnehmen. Dieses für Kunden durchaus attraktive Angebot hatte jedoch auch Folgen für die Personalbesetzung im PSA-Konzern. Die unerwartet hohe Resonanz ist den etablierten Vertriebspartnern, die mit festen Konzernvorgaben agieren müssen, übel aufgestoßen. In der Folge mussten die Deutschlandchefs von Peugeot, der Tochter Citroën und der Leasing-Sparte ihre Posten räumen.

Neue Wege: Mehrwerte als möglicher Ausweg aus dem Preisvergleich

Als alternativen Ausweg aus der angespannten Situation ergänzen immer mehr Energieversorger ihr Angebot um Mehrwert-Dienstleistungen. Diese führen dabei idealerweise zu Zusatzeinnahmen, einer gesteigerten Kundenattraktivität und -bindung und zu einem besseren Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden.

Ziel des EVU muss es sein, dem Kunden einen täglich spürbaren Mehrwert zu schaffen, für den dieser auch bereit ist, einen Aufpreis zu leisten. Gerade für lokale Unternehmen bietet sich die Schaffung exklusiver und regionaler Events an, um sich damit vom Spektrum überregionaler Anbieter klar zu differenzieren. Hier kann für Kunden – basierend auf dem Community-Gedanken – eine „Vorteilswelt“ geschaffen werden, in der der zentrale Mehrwert nicht allein in einzelnen Angeboten, sondern im Zugang zu möglichen Produkten, Dienstleistungen und Events liegt.

Mehrwertdienste sind vielfältig und reichen von klassischen Konzern-Dienstleistungen (z. B. Vorteile bei Badeanstalten), über Versicherungen, Rabatte bei lokalen Partnern, Mobilitätsangebote bis hin zu Vorteils- und Cashback-Systemen. Dabei sind Mehrwerte als dauerhaft produkt- oder portfoliointegrierte Komponente zu verstehen und unterscheiden sich insofern von einmaligen Abschlussverstärkern.

EWE zielt mit seinem „Zuhause Schutz“ auf das Sicherheitsbedürfnis der Kunden ab. Dieser sieht neben einer Notfallhotline inkl. häuslicher Notfalldienste auch eine Garantieverlängerung von Elektroprodukten und weitere Schutzleistungen vor. Kostenlos sind diese Leistungen für fast alle EWE-Kunden (Ausnahme: Online-Produkte). Sie können gegen eine monatliche Gebühr auch von externen Kunden im Grundversorgungsgebiet gebucht werden. Bei derartigen Versicherungsleistungen tritt der Versorger i. d. R. nur als Vermittler auf, die tatsächliche Versicherungsleistung wird durch einen externen (oftmals großen) Versicherer übernommen.

Auch Fans von Werder Bremen werden bei EWE fündig und können sich mit dem „Werder Strom“ doppelt über Tore ihres Lieblingsvereins freuen – gibt es doch 1€ Rabatt für jeden Treffer in der Saison. Diese Produkte zielen nicht nur auf den finanziellen Eifer des Kunden ab, sondern versuchen vielmehr das weitgehend emotionslose Produkt (Strom/Gas) zu emotionalisieren und ein Involvement des Kunden zu entwickeln.

DEW21 oder auch EVO Offenbach bieten mit ihrer Vorteils-/Mehrwertwelt ein buntes und regelmäßig wechselndes Sammelsurium regionaler und überregionaler Rabatte, z. B. rabattierte Mitgliedschaften im Fitness-Studio oder Give-Aways wie kostenlose Hemdenreinigungen. Oft sind diese Zugänge an den Tarif gekoppelt und schließen die Online-Tarife aus. Auf diese Weise wird die Wertigkeit der anderen Produkte erhöht.

In anderen Branchen ist das Verkaufen von Mehrwerten bereits gängige Praxis oder gar Basis für einen nennenswerten Teil des Betriebsergebnisses. In der Telekommunikationsbranche versucht T-Mobile u. a. durch kostenlose Integration von NAVIGON oder unlimitiertes Datenvolumen für Streamingdienste wie etwa Spotify den Preisvergleich zu entzerren. Ähnlich arbeiten auch Kreditkarten-Anbieter, welche neben dem Kerngeschäft des Geldtransfers zunehmend Leistungen oder Vorteile in ihre Produkte integrieren. Mit den hierfür fälligen Jahresgebühren könnten z. T. kleine Haushalte ihren jährlichen Strombedarf decken. Kunden der „American ExpressPlatinum Card“ z. B. erhalten für die Jahresgebühr i. H. v. 600 € neben dem weit verbreiteten Mietwagen- und Reise-Versicherungspaket auch einen Concierge Service für Tickets- oder Restaurantbuchungen sowie Einladungen zu exklusiven Events oder Statusvorteile bei Airlines und Hotel-Ketten.

Prominentes Beispiel für das Erweitern des Kerngeschäfts durch Mehrwertedienste stellt auch das „Miles-and-More“-Programm der Lufthansa dar. Ursprünglich als Vielfliegerprogramm gegründet, mit dem Ziel Kundenbindung und -komfort zu erhöhen, sieht man sich mittlerweile als eine Plattform für viele Partner, die eine breite Palette an Möglichkeiten der Kundenbindung bietet. Das Angebot umfasst bspw. die Möglichkeit, Meilen gegen Prämienflüge oder Sachartikel einzutauschen, bietet aber auch eine Reihe an Vorzugskonditionen und Statusvorteilen bei Mietwagenfirmen oder Hotelketten. Durch die bereite Verknüpfung von Mehrwerten hat „Miles-and-More“ eine Plattform geschaffen, die die wenigsten Teilnehmer mittlerweile missen möchten.

Für EVU ist es von zentraler Bedeutung, die richtigen Mehrwerte am Kunden auszurichten, denn im Gegensatz zur Commodity muss hier der Kunde vom Nutzen des Produkts aktiv überzeugt werden. Im prozessualen Handling stellt sich dabei Frage, ob ein umfangreiches Universal-Portfolio geschaffen oder zielgruppenspezifische Pakete geschnürt werden sollen.

Zudem sind Kosten, Aufwand und Risiken (v. a. bei Nutzung von Drittanbietern) gut abzuwägen. Mit dem oftmals unvermeidbaren Rückgriff auf Partner drängen sich neue Fragestellungen auf: Erfolgt die Schadensmeldung beim EVU oder dem Partner; Leidet die Reputation des EVU, wenn der Dienstleister Schadensfälle mangelhaft oder gar nicht reguliert etc.

Digitalisierung als Basis neuer Geschäftsmodelle

Digitalisierung ist sicher ein strapazierter Begriff, aber gerade in der Energiewirtschaft entstehen zurzeit die ersten wirklichen Geschäftsmodelle. Dabei vollzieht sich der Übergang vom Spezialthema für Nischenanbieter hin zum Spielfeld für „alle“ EVU.

Die zunehmende Anzahl an Prosumern schafft in Verbindung mit neuen Technologien wie dem intelligenten Messsystem oder der Blockchain neue Möglichkeiten. Zudem bildet das Gesetz zur Digitalisierung der Energiewende die Grundlage für eine Reihe an Potenzialen zur Weiterentwicklung der Vertriebsprodukte oder zur Ergänzung durch zusätzliche Services.

Die Firma Sonnen hat z. B. ihre sog. „Sonnencommunity“ geschaffen, welche mit den angeschlossen Batteriespeichern Kapazitätsreserven und Regelleistung vermarktet und mit der „SonnenFlat“ dem Kunden einen völlig neuen Ansatz des Stromkonsums verspricht. Dabei geht Sonnen weg vom reinen On-Selling des Speichers hin zum Rundum-Sorglos-Paket mit reinem Gewissen.

Gleichzeitig kommt es auch zu einer Weiterentwicklung der klassischen Produkte. So können den Kunden echtzeitscharfe und individuell zugeschnittene Tarife angeboten oder eine Bindung an Börsenindizes realisiert werden – in der Praxis geht u. a. Enercity mit dem „LiveStrom Cap“ bereits in diese Richtung. Dem Kunden bleiben so alljährliche Preisvergleiche erspart, da sein Tarif stets auf dem aktuellen Marktpreis basiert. Auch die Abrechnungsmodelle lassen sich ohne nennenswerten Mehraufwand zunehmend flexibel gestalten, was insb. eine für die Wohnungswirtschaft interessante Weiterentwicklung darstellt.

Im Haushalt ermöglichen Smart-Meter-Daten eine Analyse der Verbrauchsstrukturen, was Up-Selling-Potenziale in Richtung energieeffizienter Haushaltsgeräte zulässt, bei welchen die Ersparnis dem Kunden umgehend beziffert werden kann. Denkbar sind, in Kooperation mit Herstellern, auch die (präventive) Vermittlung von Services oder Austauschprodukten bei Auftreten von Anomalien im Lastprofil, die auf einen (nahenden) Defekt eines Haushaltsproduktes schließen lassen.

Auch Investitionen in eine PV-Anlage oder einen ergänzenden Speicher können mit geringem Aufwand kundenscharf bewertet werden. EVU können hier als Bereitsteller der Kalkulationsplattform oder als Vermittler konkreter Anlagen oder Hardware dienen. Relevant ist dies auch für größere Investitionen wie Mieterstrom-Modelle, in denen gerade angesichts verschiedener Verbrauchsprofile eine Ermittlung des überlagerten Profils für die Rentabilität essenziell ist.

Smart-Meter ermöglichen zudem durch die echtzeitscharfe Verbrauchsermittlung eine ortsunabhängige Verrechnung von erneuerbar erzeugter Energie. Denkbar ist z. B., den Eigenverbrauch eines Kunden in Süddeutschland mit einer Offshore Windpark-Anlage, in welche er investiert hat, zu verrechnen. Für dezentrale Erzeuger bietet sich anstelle einer Einspeisung ins Netz die Option, eigenerzeugte PV- oder KWK-Energie an die Nachbarschaft (oder andere Teilnehmer) zu verkaufen. Ein Beispiel für ein solches Modell bietet Transactive Grid in Brooklyn, in deren Netzwerk sich die Nachbarschaft zu großen Teilen selbst versorgt. Die Rolle des Energieversorgers kann hier insb. die Entwicklung und der Betrieb einer solchen Plattform sein, an der Kunden diskriminierungsfrei (gegen Gebühr) teilnehmen können.

Oftmals sehen sich Versorger mit Vorbehalten beim Datenschutz konfrontiert, wenn es darum geht, Daten von Kunden und Endverbrauchern zur weiteren Verwertung zu nutzen. Die Prämisse dafür, dass Kunden bereit sind, ihre Daten zur Verfügung zu stellen, ist, dass sie dadurch einen klaren Nutzen für sich erkennen. Und exakt diesen gilt es bei der Ausgestaltung von Mehrwerten, Funktionen oder Produkten zu adressieren. Unternehmen wie Amazon, Google und Co. haben bewiesen, dass es möglich ist, relevante Daten zu erheben und so zu analysieren, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kunden teilweise besser kennen als diese selbst und somit in der Lage sind, ihren Kunden personenscharfe Offerings zu schüren.

Viele Wege führen zum Ziel

All diesen Tendenzen zum Trotz bleibt auf absehbare Zeit ein signifikanter Teil an Kunden klassischer EVU emotional neutral und erwartet in erster Linie Strom aus der Steckdose zu fair und korrekt abgerechneten Preisen. Da dieser Bereich tendenziell abnehmend ist, zeigt sich aber auch der Bedarf, neue Wege zu gehen.

Denn mit steigendem Anteil an Kunden, die mit neuen Medien und neuer Technologie aufgewachsen sind, steigt auch das Potenzial an Kunden, die Mehrwerten oder digitalen Services und Produkten aufgeschlossen gegenüberstehen. Diese Kunden können jedoch nur mit zeitgemäßen und auch im Markt attraktiven Angeboten abgeholt werden.

Daher steht bei den meisten EVU eine Weiterentwicklung der Privat- und Geschäftskunden-Strategie und des Produktportfolios weit oben auf der Agenda. Zentraler erster Schritt ist es hierbei, seine Kunden zu kennen und zu verstehen. Hierauf basierend erfolgt die Ableitung der zukünftigen Strategie: Geht es um das Erfüllen der klassischen Rolle mit Fokus auf günstige Produkte bei möglichst niedrigen Kosten oder soll der Schritt zum „EVU-Plus“ gegangen werden? Dies bedeutet eine Weiterentwicklung von Produkten und Services, was aber auch eine Anpassung von Prozessen, Organisation, Mentalität und nicht zuletzt der IT-Systeme erfordert. Die Möglichkeiten sind vielfältig und jeder Versorger muss einen für sich und den Kunden optimalen Weg finden. Dies ist oftmals eine Reise mit Tücken und Hürden, welche aber keineswegs kürzer wird, wenn man später damit startet.

A. von Eichborn, Associate Partner, M. Pitsch, Consultant, J. Schneider, Partner, The Advisory House, München
andreas.eichborn@advisoryhouse.com
manuel.pitsch@advisoryhouse.com
jochen.schneider@advisoryhouse.com

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